在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)浪潮中，國(guó)家能源集團(tuán)雁寶能源以破局者的姿態(tài)，打破傳統(tǒng)管理思維的“舒適圈”，通過(guò)深入推行內(nèi)部市場(chǎng)化改革，實(shí)現(xiàn)從“被動(dòng)執(zhí)行”到“主動(dòng)創(chuàng)效”、從“部門協(xié)作”到“市場(chǎng)交易”的轉(zhuǎn)變，以機(jī)制創(chuàng)新重塑企業(yè)生命力，勾勒出效益與活力兼具的發(fā)展新圖景。

　　薪酬驅(qū)動(dòng)  點(diǎn)燃全員創(chuàng)效引擎

　　制度是改革的基石，而激活“人”這一核心要素則是改革成功的關(guān)鍵。雁寶能源將崗位績(jī)效考核與薪酬分配改革作為突破口，全面構(gòu)建“按勞分配”的激勵(lì)機(jī)制，實(shí)現(xiàn)從“人盯人”到“制度管人”的跨越，讓“干多干少不一樣、干好干壞不一樣”成為企業(yè)內(nèi)部的鮮明導(dǎo)向。

　　運(yùn)銷公司率先探索“內(nèi)部市場(chǎng)化+N”創(chuàng)新管理模式，將安全、質(zhì)量、技能、貢獻(xiàn)、降本等要素深度融入內(nèi)部市場(chǎng)交易。同時(shí)，依托自主研發(fā)的智慧運(yùn)銷平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)的數(shù)字化呈現(xiàn)，大幅提升改革效率。在煤質(zhì)檢測(cè)中心試點(diǎn)過(guò)程中，這一模式成效顯著。化驗(yàn)員趙亞蘭在接班后發(fā)現(xiàn)上一班次兩批煤樣硫分超出預(yù)警值，她主動(dòng)對(duì)煤樣進(jìn)行全硫復(fù)檢，并及時(shí)向班長(zhǎng)匯報(bào)。這一主動(dòng)作為不僅確保了煤質(zhì)化驗(yàn)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性，更避免了潛在的糾紛。班組隨即為趙亞蘭追加兩批全硫測(cè)定工時(shí)，并在績(jī)效考核中給予加分獎(jiǎng)勵(lì)。如今，在運(yùn)銷公司，工資透明公開，員工工作積極性空前高漲，爭(zhēng)搶臨時(shí)工作任務(wù)已成為常態(tài)。

　　公司深入各部門、崗位，精準(zhǔn)把握業(yè)務(wù)痛點(diǎn)，構(gòu)建起“內(nèi)部市場(chǎng)化+多績(jī)效”工作模式。以崗位量化結(jié)算為核心，細(xì)化工作任務(wù)，梳理大量工時(shí)定額，形成以班組和員工為交易主體、工作任務(wù)為交易產(chǎn)品、生產(chǎn)工時(shí)為交易價(jià)格的運(yùn)行體系，有效點(diǎn)燃了職工干事創(chuàng)業(yè)的熱情。

　　理念破冰  重塑企業(yè)經(jīng)營(yíng)思維

　　雁寶能源深知，內(nèi)部市場(chǎng)化改革的核心在于將企業(yè)內(nèi)部各層級(jí)單位、部門，乃至班組和員工個(gè)人轉(zhuǎn)化為市場(chǎng)交易主體，推動(dòng)員工思維從“被動(dòng)執(zhí)行”向“主動(dòng)創(chuàng)效”轉(zhuǎn)變。為此，公司確立“人人都是創(chuàng)效者、崗位都是利潤(rùn)源”的價(jià)值導(dǎo)向，將“價(jià)值創(chuàng)造、提質(zhì)創(chuàng)效”作為根本目標(biāo)，在“管理+經(jīng)營(yíng)”的深度融合中重構(gòu)企業(yè)運(yùn)行邏輯。

　　為推動(dòng)這一理念落地生根，雁寶能源開展了一系列對(duì)標(biāo)、調(diào)研及研討活動(dòng)，堅(jiān)持系統(tǒng)推進(jìn)改革。通過(guò)統(tǒng)籌全面預(yù)算管理和作業(yè)成本法，不斷完善內(nèi)部市場(chǎng)化核算結(jié)算體系，將各項(xiàng)指標(biāo)細(xì)化到最小核算單元，確保指標(biāo)到人、責(zé)任到崗，形成“千斤重?fù)?dān)大家挑，人人肩上有指標(biāo)”的經(jīng)營(yíng)管理格局，徹底打破經(jīng)驗(yàn)依賴和路徑慣性，為改革筑牢思想和制度基礎(chǔ)。

　　寶日希勒露天煤礦結(jié)合自身生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)特點(diǎn)，打造了涵蓋全流程的內(nèi)部市場(chǎng)化經(jīng)營(yíng)體系。該體系將各生產(chǎn)單位、職能部門及崗位全面納入內(nèi)部市場(chǎng)化主體范疇，明確各主體責(zé)、權(quán)、利，并將采煤、剝離、運(yùn)輸?shù)壬a(chǎn)環(huán)節(jié)劃分為獨(dú)立市場(chǎng)單元，實(shí)現(xiàn)自主核算成本、控制費(fèi)用、創(chuàng)造效益。自推行內(nèi)部市場(chǎng)化經(jīng)營(yíng)以來(lái)，煤礦各利潤(rùn)主體的主人翁意識(shí)顯著增強(qiáng)，生產(chǎn)流程進(jìn)一步優(yōu)化，剝離總量較往年同期增加230萬(wàn)立方米。

　　機(jī)制重構(gòu)  釋放組織發(fā)展活力

　　內(nèi)部市場(chǎng)化改革是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理機(jī)制的重大變革和流程再造，雁寶能源將其作為“一把手”工程全力推進(jìn)。通過(guò)市場(chǎng)聯(lián)動(dòng)、成本加成、市場(chǎng)參考等方法，將企業(yè)內(nèi)部交易和服務(wù)進(jìn)行價(jià)值量化，公正準(zhǔn)確地衡量單位工序價(jià)值。

　　設(shè)備維修中心在改革中積極探索，全面梳理業(yè)務(wù)關(guān)系，構(gòu)建起“兩橫三縱”的內(nèi)部市場(chǎng)化格局，將工時(shí)、業(yè)務(wù)量與收入緊密掛鉤。以卡修車間為試點(diǎn)開展工時(shí)考核，并將考核結(jié)果與工資分配直接關(guān)聯(lián)，極大地激發(fā)了職工工作熱情。員工績(jī)效工資差距明顯，主動(dòng)工作、積極創(chuàng)新的氛圍日益濃厚。員工張林羽感慨道：“以前都是班長(zhǎng)盯著干、喊著干，現(xiàn)在我完成檢修任務(wù)后，會(huì)主動(dòng)利用節(jié)省下的時(shí)間找其他工作，努力增加工時(shí)數(shù)量。內(nèi)部市場(chǎng)化有效激活了我們的內(nèi)驅(qū)動(dòng)力，‘市場(chǎng)無(wú)處不在，人人都是經(jīng)營(yíng)者’的理念已深入人心。”如今，在設(shè)備維修中心各車間，職工主動(dòng)承接更多工作任務(wù)已成為常態(tài)。

　　雁寶能源的內(nèi)部市場(chǎng)化改革，成功盤活了企業(yè)人力、物力、財(cái)力等資源，實(shí)現(xiàn)了經(jīng)營(yíng)模式的重大突破，為企業(yè)持續(xù)發(fā)展注入源源不斷的活力。（溫麗娟 郭靜潔）